3月9日19:00，公司黨委舉辦的管理提升在線課程正式開講，“格局屏天下·思想的格局”在線教育平臺(tái)特邀中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)宋志平老師帶來主題為《三精管理——做企業(yè)的硬功夫》的精彩直播課程。公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、技術(shù)人員及骨干員工、機(jī)關(guān)部室人員參加了本次培訓(xùn)。
課程開始，宋志平老師簡(jiǎn)要介紹了他過去40多年將中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)雙雙送入世界五百?gòu)?qiáng)的經(jīng)歷。
宋志平老師做企業(yè)40年，做了不少管理方面的工作，也特別重視管理。他認(rèn)為，做企業(yè)有兩面鏡子：一個(gè)是美國(guó)的方法，也就是“創(chuàng)新+資本”，推動(dòng)快速發(fā)展；一個(gè)是日本和德國(guó)的方法，也就是“技術(shù)+管理”，把東西做好、做到極致。
中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該把這兩者結(jié)合起來，形成中國(guó)企業(yè)的新優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造自己的管理理論和管理方法。經(jīng)過40多年的實(shí)踐，宋志平老師形成了自己的一套管理方法，它就是“三精管理”：組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化。
一、組織精健化
英國(guó)物理學(xué)家杰佛里·維斯特說：“企業(yè)和生物一樣，都不會(huì)一直保持線性增長(zhǎng)。”在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷增多和人員不斷擴(kuò)張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”，“大企業(yè)病”有六大特征，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂。企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。
組織精健化要求企業(yè)減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員。在企業(yè)的整個(gè)發(fā)展過程中，一定要學(xué)會(huì)不停地“剪枝”，才能確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長(zhǎng)。
二、管理精細(xì)化
精細(xì)化管理，精是質(zhì)量，細(xì)則是成本。
管理精細(xì)化的第一步是降成本，進(jìn)行成本對(duì)標(biāo)。在水泥廠，宋志平老師就開展過“六對(duì)標(biāo)”，即對(duì)煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、修理費(fèi)這六項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，在每個(gè)工廠的控制室，都列有各項(xiàng)先進(jìn)指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對(duì)照表，讓大家一目了然，看到差距和目標(biāo)。
第二步是提質(zhì)量，質(zhì)量貫標(biāo)化。宋志平老師指出，我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC管理活動(dòng)開始提升質(zhì)量管理水平的；到1990年代，企業(yè)普遍進(jìn)行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證；2004年，我國(guó)企業(yè)開始引入美國(guó)的PEM卓越績(jī)效評(píng)價(jià)模式，它包括了領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場(chǎng)、資源、過程、分析、績(jī)效等七個(gè)維度的評(píng)價(jià)，PEM卓越績(jī)效評(píng)價(jià)模式是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績(jī)效的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
資金是企業(yè)血液，必須快速流動(dòng)起來，資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重，要維持好的現(xiàn)金流量，除了有好的產(chǎn)品價(jià)格和市場(chǎng)外，控制好“兩金”占用也很重要。做企業(yè)要量入為出，不僅要做有利潤(rùn)的收入，還要做有現(xiàn)金的利潤(rùn)。
三、經(jīng)營(yíng)精益化
管理是正確地做事，主要目的是提高效率；經(jīng)營(yíng)則是做正確的事，主要目的是提高效益。
（一）業(yè)務(wù)歸核。企業(yè)要有核心主業(yè)、核心專長(zhǎng)、核心市場(chǎng)、核心客戶。如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，像個(gè)“大雜燴”，自己說不清自己是做什么的，說不清自己有什么核心專長(zhǎng)，這樣的企業(yè)肯定做不長(zhǎng)久，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的能力、物力、財(cái)力都是有限的。
（二）行業(yè)細(xì)分。現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過剩，面對(duì)這種壓力，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行也不容易，因?yàn)楫a(chǎn)能不過剩的行業(yè)不多，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也很大。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，通過持續(xù)創(chuàng)新和市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)就能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)里逆勢(shì)而升。
行業(yè)細(xì)分的情況下，企業(yè)就要走“專精特新”之路，爭(zhēng)做專精特新“小巨人”。以前，VOLVO公司覺得汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，轉(zhuǎn)身去開發(fā)航空發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，結(jié)果新業(yè)務(wù)不成功，汽車業(yè)務(wù)也做得更差。其實(shí)，沒有落后的產(chǎn)業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來講，應(yīng)該轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。
在中國(guó)建材行業(yè)里，做“精”的企業(yè)其實(shí)也不少，像北新建材專注做石膏板，最后也贏得了利潤(rùn)，而且還贏得了市場(chǎng)占有率。
（三）有效創(chuàng)新。我們總講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”。怎么把握創(chuàng)新的度呢？宋志平老師認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)中進(jìn)行，一定要選擇合適的機(jī)遇和合適的創(chuàng)新模式，還要量入為出，不要盲目創(chuàng)新。
企業(yè)創(chuàng)新要有效、有目的、有質(zhì)量，要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進(jìn)行，最終為企業(yè)產(chǎn)生良好的效益。
（四）定價(jià)合理。過去，管理教科書里的“量本利”一直指導(dǎo)著我們，常規(guī)理解就是多銷售可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，進(jìn)而取得利潤(rùn)。但“量本利”也告訴我們，如果售價(jià)低于盈虧平衡點(diǎn)，銷得越多虧損越多，況且，由于競(jìng)爭(zhēng)者也報(bào)復(fù)性降價(jià)，會(huì)使企業(yè)雪上加霜。
所以，在產(chǎn)能過剩和行業(yè)下行的情況下，企業(yè)理性的做法是適當(dāng)減量，而不是大幅降價(jià)。中國(guó)建材提出了“價(jià)本利”的經(jīng)營(yíng)方針，用穩(wěn)價(jià)保量降本，甚至穩(wěn)價(jià)減量降本。宋志平老師主張?jiān)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，提倡“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，不進(jìn)行惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終才能實(shí)現(xiàn)共生、共贏、共享。
課程最后，宋志平老師總結(jié)道：“從紅海到藍(lán)海再到綠海，企業(yè)是一步步升華的過程。學(xué)好‘三精管理’，讓企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會(huì)穩(wěn)健地發(fā)展?！?/span>
